Best practices en matière de prévisions et d'analyses financières

L'une des choses les plus importantes qu'une équipe financière puisse faire pour une organisation est de fournir un sentiment de certitude et de sécurité quant à ce que l'avenir réserve. Dans cette optique, la prévision et le budget ne sont plus simplement une approbation d'un plan de  «ce que nous allons dépenser cette année », mais plutôt le développement d'une vue de la façon dont l'organisation peut trouver les ressources dont elle a besoin pour atteindre ses objectifs stratégiques.

Des prévisions et des budgets précis, soutenus par une analyse et des données solides, représentent l'un des outils les plus puissants dont disposent les équipes financières pour atteindre cet objectif. Et l'un des outils de gestion stratégique les plus fiables tout court. Mais les bases de cette fonction vitale sont souvent négligées. Dans cet article, nous allons couvrir quelques-unes des meilleures pratiques pour la prévision financière et l'analyse financière.

Rappelez-vous que la prévision n'est que le début du processus

La plupart des contributeurs non financiers au processus de prévision et de budget voient généralement cela comme une nuisance qui les distrait de leurs tâches réelles. Ils se retrouvent obliger de passer un temps considérable à collecter et à vérifier des données. Quant aux financiers, en plus de créer un plan logique, ils doivent passer un temps considérable à convaincre tout le monde dans les autres domaines fonctionnels, que cela en vaut la peine de contribuer.

Pour embrasser pleinement leur rôle de conseillers stratégiques et de gardiens d'un avenir stable, les services financiers doivent évoluer au-delà de l'approche traditionnelle de la budgétisation et de la prévision. Dans la plupart des organisations, lors de la création du budget annuel, le processus suivi est étroitement lié à un type de négociation spécifique. Une fois que le budget est approuvé, il est considéré comme quelque chose ressemblant à un contrat en fonte que l'équipe financière doit être capable de réaliser. Cette approche est désormais trop rigide pour permettre aux finances de débloquer les ressources nécessaires au succès, surtout dans un environnement aussi changeant et incertain que celui d'aujourd'hui.

Pour évoluer au-delà de ce modèle et fournir un niveau de flexibilité et de résilience à vos plans qui aideront à renforcer la confiance et à repositionner votre département de comptables en devenant des partenaires commerciaux stratégiques de confiance, vous devrez être en mesure d'évaluer non seulement les performances passées et les prévisions futures, mais également de fournir des prévisions pour l'avenir.

Cela nécessitera de passer d'une approche qui crée un budget et une prévision une fois par an à une approche plus itérative. À la fin de chaque mois, vous devrez commencer à vous poser une série de questions sur ce que vous attendiez et ce qui s'est réellement produit.

Ces questions constituent la base des meilleures pratiques de prévision dans l'environnement post-pandémique, et leurs réponses peuvent aider à fournir à toute votre organisation une bien meilleure clarté sur l'avenir.

Questions fondamentales en matière de prévisions :

Qu'est-ce qui s'est passé le mois ou le trimestre dernier ?

Est-ce conforme à ce que nous avions prévu au début du mois ou du trimestre ?

Qu'est-ce qui s'est passé différemment de nos attentes ?

Quelles sont les causes de ces différences ?

Comment ces différences modifient-elles nos attentes pour le mois, le trimestre, le semestre et l'année suivants ?

Cependant, obtenir des réponses précises à ces questions repose sur la capacité à collecter et à analyser rapidement des données pour créer des rapports précis et à jour. Vous aurez non seulement besoin d'un logiciel d'analyse financière performant pour rendre cela possible, mais également d'une visibilité et d'une consolidation des données nécessaires pour permettre à ce logiciel de faire correctement son travail.

Évitez la tentation de traiter l'urgent plutôt que l'important

Les vraies révisions de prévision ont traditionnellement été difficiles à réaliser. Surtout lorsque l'organisation en vient aux choses sérieuses et que des processus réguliers tels que la clôture de fin de mois prennent le pas sur la remise en question des plans et la reprise à zéro.

Les tâches et les flux de travail routiniers tels que la gestion des rapports, l'analyse de trésorerie et l'audit sont souvent mal automatisés, ce qui signifie que tout temps qui reste est souvent consacré à ces tâches. La révision de la prévision et sa mise à jour pour refléter les nouvelles réalités peuvent souvent être considérées comme une option facultative ou superflue (un gaspillage de ressources rares, plutôt qu'une erreur fatale pouvant avoir un impact sur les performances de toute l'organisation).

Mais si les prévisions ne sont pas régulièrement révisées et mises à jour, votre organisation court le risque d'essayer de prédire l'avenir en se basant uniquement sur ce qui s'est passé dans le passé, sans se référer à ce qui se passe dans le présent. La prévision dans le rétroviseur peut créer une atmosphère dans laquelle la préservation du statu quo est plus importante que la création de plans efficaces pour l'avenir. Et où l'équipe financière reste préoccupée par la lutte contre les incendies plutôt que de planifier de manière proactive l'exécution d'une stratégie ou même d'éviter ou de se prémunir contre des risques facilement identifiables.

Rappelez-vous : la prévision n'aide que si elle est faite avant que les changements ne se produisent

De nombreuses organisations ne font une révision complète de leur prévision ou ne commencent à planifier des scénarios que lorsque les conditions économiques ou politiques changent au point où elles perturbent les affaires courantes. Il existe une croyance largement répandue selon laquelle les entreprises ne devraient pas trop réfléchir aux perturbations majeures de crainte de l'analyse paralysante.

Mais considérez les implications de cette façon de penser : un plan ne peut vous aider que s'il est établi à l'avance, et si vous ne planifiez pas une perturbation que vous pouvez prévoir au moins dans une certaine mesure, alors vous vous engagez dans une mauvaise situation à l'aveugle, et vous ne pourrez probablement agir que de manière réactive. Ne pas mettre constamment à jour vos prévisions et ne pas planifier pour plusieurs scénarios différents ne fait que créer une culture où les comportements réactifs et la peur de l'inconnu affectent tous les niveaux de gestion. Si vous n'avez pas une prévision précise, vous ne pouvez pas avoir un plan raisonnable, et votre capacité à identifier et à atténuer les risques stratégiques et opérationnels sera gravement limitée. Tout comme votre capacité à mettre en œuvre des stratégies efficaces de maîtrise des coûts face aux chocs économiques ou à saisir de nouvelles opportunités au moment opportun pour rester compétitif.

Planification réactive face à une urgence ne peut jamais conduire qu'à une perte d'argent, en essayant de s'adapter à un ensemble de circonstances fondamentalement différentes à un budget déjà obsolète.

Les logiciels de prévision financière peuvent vous aider à surmonter les obstacles courants à une planification et une analyse efficaces, mais cela nécessite une visibilité complète des données pour réussir.

Un outil de prévision financière qui s'intègre à votre système d'exploitation ou à votre plateforme ERP pour offrir une visibilité accrue des données dans toute l'organisation (ce qui est communément appelé "planification connectée" ) permettra à votre équipe financière de produire des re-prévisions régulières, basées sur les conducteurs.

Les prévisions régulières fournissent aux équipes de direction une boucle de rétroaction plus courte pour résoudre les problèmes commerciaux et saisir les opportunités, en particulier dans les domaines vitaux pour la croissance stratégique, tels que :

• Contenir les coûts croissants pour protéger les marges en veillant à ce que les coûts de projet incontrôlables puissent être identifiés avant de devenir incontrôlables pour maximiser la rentabilité même dans des circonstances moins que parfaites.
• Couvrir les déficits de trésorerie en déterminant quand ils sont susceptibles de se produire et en constituant des réserves bien à l'avance.
• Lancement de nouveaux services et entrée sur de nouveaux marchés en identifiant les opportunités émergentes alors qu'il reste suffisamment de temps pour planifier intelligemment votre approche et rester compétitif par rapport aux autres nouveaux entrants.
• Planification des ressources en identifiant les goulots d'étranglement futurs et en commençant le processus de recrutement de nouveaux talents et entrepreneurs bien à l'avance d'un besoin aigu.

L'un des principaux obstacles au passage à un modèle de prévisions glissantes - et, ce faisant, à l'amélioration des processus analytiques et à la mise en œuvre d'une approche plus solide de la planification des scénarios - est tout simplement l'absence de systèmes et d'outils adéquats pour effectuer le travail. Un degré élevé d'automatisation est nécessaire pour franchir le pas, et comme de nombreuses organisations dépendent encore de feuilles de calcul Excel pour collecter, distribuer et analyser les données financières (souvent sans référentiel central et avec des processus limités pour vérifier l'exactitude), il est impossible que les prévisions deviennent un flux de travail pertinent pour l'ensemble de l'organisation, chaque département constitutif s'appropriant sa partie du processus.

Comment Unit4 peut vous aider à mettre en place une meilleure approche de la prévision et de l'analyse financières ?

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