Best practices voor financiële forecasting en analyse

Een van de belangrijkste dingen die een financieel team voor een organisatie kan doen, is zorgen voor zekerheid en veiligheid over wat de toekomst in petto heeft. Vanuit dit perspectief wordt prognosticering en budgettering minder een kwestie van het goedkeuren van een plan van "wat we dit jaar gaan uitgeven" en meer over het ontwikkelen van een visie op hoe de organisatie de middelen kan vinden die het nodig heeft om haar strategische doelen te bereiken.

Nauwkeurige prognosticering en budgettering - ondersteund door robuuste analyses en data - vertegenwoordigen een van de krachtigste tools die financiële teams ter beschikking staan om dit doel te bereiken. En een van de meest betrouwbare strategische managementtools die er zijn. Maar de basis van deze vitale functie wordt vaak over het hoofd gezien. In dit artikel zullen we enkele van de basisprincipes van financiële prognoses en analytische best practices behandelen.

Onthoud dat de prognose slechts het begin van het proces is

De meeste niet-financiële bijdragers aan het prognose- en budgetteringsproces zien het over het algemeen als een last die hen afleidt van hun werkelijke taken - waarbij ze een aanzienlijke hoeveelheid tijd moeten besteden aan het verzamelen en verifiëren van gegevens. Voor de financiën is het budget "business as usual". Naast het maken van een plan dat logisch is, moeten zij aanzienlijk veel tijd besteden aan het overtuigen van alle anderen in andere functionele gebieden dat het de moeite waard is om bij te dragen.

Om hun rol als strategische adviseurs en bewakers van een stabiele toekomst volledig te omarmen, moeten financiën evolueren voorbij de traditionele benadering van budgettering en prognoses. In de meeste organisaties wordt bij het opstellen van het jaarlijkse budget een specifiek type onderhandeling gevolgd. Zodra het budget is goedgekeurd, wordt het gezien als iets dat lijkt op een contract dat het financiële team moet kunnen nakomen. Deze benadering is nu te star om financiën in staat te stellen de benodigde middelen voor succes te ontgrendelen - vooral in een omgeving die zo veranderlijk en onzeker is als de hedendaagse.

Om voorbij dit model te evolueren en een mate van flexibiliteit en veerkracht aan jouw plannen te bieden die helpen bij het opbouwen van vertrouwen en het opnieuw positioneren van jouw afdeling van bean counters naar vertrouwde strategische zakelijke partners, moet je in staat zijn om niet alleen de prestaties en toekomstige prognoses te beoordelen, maar ook prognoses te verstrekken voor een reeks verschillende mogelijke toekomsten.

Dit vereist dat je overstapt van een benadering die één keer per jaar een budget en prognose creëert naar een meer iteratieve rolling approach. Aan het einde van elke maand moet je zelf een reeks vragen stellen over zowel wat je verwachtte als wat er daadwerkelijk gebeurde.

Deze vragen vormen de basis van de beste prognose-praktijken in de post-pandemische omgeving, en de antwoorden daarop kunnen jouw hele organisatie veel meer duidelijkheid bieden over de toekomst.

Fundamentele prognosevragen:

Wat is er vorige maand of kwartaal gebeurd?

Komt dit overeen met wat we aan het begin van de maand of het kwartaal verwachtten?

Wat gebeurde er anders dan onze verwachtingen?

Wat veroorzaakte die verschillen?

Hoe veranderen deze verschillen onze verwachtingen voor de volgende maand, het kwartaal, de helft en het jaar?

Het verkrijgen van nauwkeurige antwoorden op deze vragen hangt af van de mogelijkheid om snel gegevens te verzamelen en te analyseren om nauwkeurige en up-to-date rapporten te creëren. Je zal niet alleen sterke financiële analyse-software nodig hebben om dit mogelijk te maken, maar ook de zichtbaarheid en consolidatie van gegevens die nodig zijn om die software correct te laten werken.

Vermijd de verleiding om te reageren op urgente zaken in plaats van belangrijke zaken

Ware herprognoses zijn traditioneel moeilijk te realiseren - vooral wanneer de organisatie tot de kern van de zaak komt en reguliere processen zoals de maandafsluiting prioriteit krijgen boven het overhoop halen van de strategie en opnieuw beginnen.

Routinetaken en workflows zoals managementrapportage, kasstroomanalyse en auditing zijn vaak slecht geautomatiseerd, waardoor eventueel resterende tijd vaak aan deze taken wordt besteed. Het bekijken van de prognose en het bijwerken ervan om nieuwe realiteiten te weerspiegelen, kan vaak worden gezien als een onnodige of optionele extra - een verspilling van schaarse middelen, in plaats van een fatale fout die de prestaties in de hele organisatie kan beïnvloeden.

Maar zonder regelmatige herzieningen en updates van de prognose loopt jouw organisatie het risico om te proberen de toekomst te voorspellen door alleen te kijken naar wat er in het verleden is gebeurd zonder enige verwijzing naar wat er in het heden gebeurt. Prognoses in de achteruitkijkspiegel kunnen een sfeer creëren waarin het behoud van de status quo belangrijker is dan het creëren van effectieve plannen voor wat er komt. En waar het financiële team zich blijft bezighouden met brandbestrijding in plaats van proactief plannen te maken om een strategie uit te voeren of zelfs gemakkelijk te identificeren risico's te vermijden of te beschermen tegen.

Onthoud: prognoses zijn alleen nuttig als ze plaatsvinden vóór veranderingen zich voordoen

Veel organisaties voeren alleen een volledige herberekening uit of beginnen scenario's te plannen wanneer economische of politieke omstandigheden veranderen tot op het punt dat ze de "normale gang van zaken" verstoren. Er is een wijdverbreid geloof dat bedrijven niet te veel moeten nadenken over grote verstoringen uit angst voor analyseverlamming.

aar bedenk eens wat de implicaties zijn van deze denkwijze: een plan kan je alleen helpen als het van tevoren is gemaakt, en als je niet plant voor een verstoring die je op zijn minst enigszins kunt voorzien, dan loop je blind een slechte situatie in en ben je waarschijnlijk alleen in staat om reactief te handelen. Het niet constant bijwerken van je prognoses en het plannen voor meerdere verschillende scenario's creëert alleen maar een cultuur waarin reactief gedrag en angst voor het onbekende alle niveaus van management beïnvloeden. Als je geen accurate prognose hebt, kun je onmogelijk een redelijk plan hebben en zal je vermogen om strategische en operationele risico's te identificeren en te beperken ernstig beperkt zijn. Evenals je vermogen om effectieve kostenbeheersingsstrategieën te implementeren in het licht van economische schokken of te profiteren van nieuwe kansen op een korte termijn genoeg om concurrerend te blijven.

Reactief plannen in geval van nood kan alleen maar resulteren in het gooien van goed geld naar kwaad geld, waarbij je organisatie probeert een fundamenteel andere set omstandigheden in te passen in een budget dat al verouderd is.

Financiële forecasting-software kan u helpen bij het overwinnen van veelvoorkomende obstakels bij effectieve planning en analyse - maar het vereist volledige datavisibiliteit om te slagen

Een financiële forecasting-tool die integreert met jouw systeem van record of ERP-platform om verhoogde datavisibiliteit te bieden in de hele organisatie - wat gemeenschappelijk bekend staat als "connected planning" - stelt uw financiële team in staat om regelmatig, rollende, driver-based reforecasts te produceren.

Regelmatige reforecasts bieden managementteams een kortere feedbackloop om bedrijfsproblemen aan te pakken en kansen te benutten, vooral op gebieden die vitaal zijn voor strategische groei, zoals:

• Het beheersen van oplopende kosten om marges te beschermen door ervoor te zorgen dat uit de hand gelopen projectkosten kunnen worden geïdentificeerd voordat ze onbeheersbaar worden, om de winstgevendheid te maximaliseren, zelfs onder minder dan perfecte omstandigheden.
• Het dekken van kasstroomtekorten door te bepalen wanneer ze waarschijnlijk zullen optreden en ruim van tevoren reserves op te bouwen.
• Het lanceren van nieuwe diensten en het betreden van nieuwe markten door opkomende kansen te identificeren terwijl er nog voldoende tijd is om jouw benadering intelligent te plannen en concurrerend te blijven ten opzichte van andere nieuwe toetreders.
• Het plannen van resources door toekomstige knelpunten te identificeren en het rekruteringsproces voor nieuw talent en aannemers ruim van tevoren te starten voordat er sprake is van acute behoefte.

Een van de grootste obstakels bij de overstap naar een rollend forecastmodel - en daarmee het verbeteren van analytische processen en het implementeren van een robuustere benadering van scenario-planning - is de eenvoudige afwezigheid van adequate systemen en tools om de klus te klaren. Een hoge mate van automatisering is nodig om de sprong te maken, en met veel organisaties die nog steeds afhankelijk zijn van Excel-spreadsheets om financiële gegevens te verzamelen, distribueren en analyseren (vaak zonder een centraal repository en beperkte processen voor het verifiëren van de nauwkeurigheid), is het onmogelijk voor forecasting om een workflow te worden die relevant is voor de hele organisatie, waarbij elk afdelingslid verantwoordelijkheid neemt voor hun deel van het proces.

Hoe kan Unit4 je helpen bij het implementeren van een betere aanpak van financiële forecasting en analytics?

Onze intelligente tools voor financiële planning en analyse zijn ontworpen voor mensen die van eenvoud houden maar te maken hebben met complexiteit. We helpen jouw teams niet alleen de cijfers te begrijpen, maar ook om die inzichten te delen en erop te handelen om betere resultaten te behalen.

Met Unit4 krijg je een flexibele, geïntegreerde en testbare manier om aan al je financiële planningsbehoeften te voldoen, of je nu de cashflow plant, operationele budgetten beheert, of verkopen, kosten en inkomsten voorspelt. FP&A stelt je in staat om je budgettering en forecasting te verbeteren met intuïtieve, hoogwaardige datavisualisaties en scenario-planning, om je te helpen bij het plannen, beheren en effectiever mitigeren van risico's. Klik hier om een demo te boeken en te zien wat het voor je kan doen.