Les budgets annuels ont-ils encore un sens ?

La notion de budget est un aspect tellement fondamental de la sagesse financière qu’elle est l’une des premières leçons que nous enseignent nos parents pour gérer nos finances (et nos vies). Quant aux exercices annuels de budgétisation, depuis des décennies, ils sont devenus la norme dans pratiquement toutes les entreprises, grandes et petites, dans le monde entier.

Toutefois, après quelques années difficiles, de nombreux rapports indiquent que des entreprises renoncent à leurs budgets annuels et adoptent, à leur place, un système de prévisions mensuelles glissantes, permettant de mieux gérer des circonstances rapidement changeantes.

Cette évolution a amené les professionnels de la finance et les dirigeants d’entreprise à s’interroger sur les processus budgétaires de leur entreprise – d’autant plus que ces derniers consomment une part importante du temps de l’organisation. S’il incombe à chaque entreprise de décider de l’approche qui lui convient le mieux en fonction des nuances de son activité, vous trouverez ci-dessous une discussion sur certaines questions essentielles qui affectent cette décision.

Quel est votre budget annuel, et comment fonctionne-t-il ?

Un budget annuel est fondamentalement un plan dédié aux recettes et aux dépenses d’une organisation pour l’année à venir. Le processus d’élaboration de ce budget est complexe. Il identifie les objectifs stratégiques de l’organisation à long terme, les traduit sous forme d’objectifs pour l’année à venir et optimise l’affectation des ressources pour atteindre ces objectifs.

Selon les organisations, ces plans sont généralement élaborés pour des divisions, des segments, des catégories, des marques ou des régions. Par exemple, un fabricant mondial de produits de consommation établira probablement des budgets pour ses différentes catégories de produits (par exemple, l’hygiène corporelle, les soins capillaires ou l’entretien de la maison), qui seront ensuite ventilés au niveau des marques et des régions, pour les pays dans lesquels il est présent.

Dans la plupart des entreprises, l’ensemble du processus annuel de budgétisation demande 2 à 3 mois. Ainsi, si une entreprise opère sur la base de l’année calendaire, le processus de budgétisation se déroule généralement de septembre à novembre l’année précédente, pour être finalisé avant décembre.

Les insuffisances des budgets annuels face aux environnements opérationnels modernes

Le monde de l’entreprise aujourd’hui est très dynamique. Si vous élaborez vos budgets 2 à 3 mois avant le début d’une année, les réalités opérationnelles de cette période peuvent être sensiblement différentes de celles de l’année elle-même. Par exemple, vous pourriez être confronté à une situation inattendue :

• L’arrivée sur le marché d’un nouveau concurrent étranger avec de gros moyens, ou
• Une baisse des prix inattendue chez un concurrent, ou
• Une augmentation fulgurante des prix du pétrole brut, entraînant une explosion du coût de vos intrants, ou encore
• L’adoption d’une nouvelle loi fiscale par les régulateurs.

À l’heure où le rythme des changements dans les environnements d’entreprises augmente de jour en jour, il n’est pas exagéré d’affirmer que votre budget annuel est obsolète à l’instant même où il est établi.

Des processus qui s’adaptent aux temps changeants

Pour s’adapter au dynamisme du monde, les organisations doivent élaborer des processus capables de pallier les insuffisances de leurs budgets annuels. Un mécanisme prisé, à cette fin, consiste à planifier périodiquement des révisions budgétaires (dernières estimations) pendant l’année. Ces budgets révisés permettent à votre organisation de prendre en compte les nouvelles circonstances et d’effectuer les ajustements nécessaires pour rendre vos budgets plus réalistes pour le reste de l’année.

Selon la nature de leurs activités, la plupart des organisations disposent également de prévisions mensuelles glissantes sur 12 à 36 mois. Ces prévisions mensuelles ascendantes, qui reposent sur des données provenant de l’ensemble des divisions et des fonctions, tiennent compte de l’impact des événements survenus dans le mois pour garantir une agilité maximale.

La valeur ajoutée des prévisions glissantes est immense.Elles aident les responsables à réagir rapidement aux dynamiques changeantes, leur permettant ainsi de prendre des mesures telles que l’augmentation du prix des produits en réponse à la hausse du coût des matières premières ou l’affectation de ressources discrétionnaires (des budgets médias, par exemple) à un segment d’activité offrant un immense potentiel de croissance, plutôt qu’à un segment en difficulté.En l’absence de prévisions glissantes, les équipes commerciales s’en tiendraient simplement au budget annuel initial.

Un scénario dans lequel les ventes d’une division ont été durement impactées au premier semestre peut entraîner un manque à gagner important par rapport à l’objectif annuel. Le fait de s’en tenir à l’objectif annuel peut démotiver les équipes commerciales, qui auront conscience qu’il leur sera impossible de compenser le manque à gagner et se contenteront donc de résultats insatisfaisants le reste de l’année. Responsabiliser les équipes en fonction d’objectifs mensuels réalistes, établis juste avant le mois concerné, permet de garantir la performance optimale des divisions, et ainsi, de l’organisation.

L’heure est-elle venue de faire vos adieux au budget traditionnel ?

Cependant, en dépit de leurs limites apparentes, les budgets annuels conventionnels ont toujours une certaine utilité. Votre exercice annuel de budgétisation se distingue des prévisions glissantes en ce sens qu’il s’agit d’un processus complexe, qui commence par l’élaboration d’une stratégie à long terme, représentative de la situation que souhaite atteindre l’organisation dans les 5 ou 10 années à venir : quels segments d’activités ou catégories commerciales, quel chiffre d’affaires et quelle valeur nette, quelles régions, etc.

Ce plan est ensuite divisé en années, puis traduit sous la forme d’un plan annuel pour l’année à venir. Ce processus garantit que votre objectif final est toujours la priorité de tous. Bien que les environnements opérationnels puissent évoluer et que vous deviez réagir à ces changements, il est vital de mesurer la position réelle de l’organisation à la fin de l’année par rapport à la position prévue.

Par exemple, supposons qu’un fabricant ait déterminé son orientation stratégique en diversifiant les biens de consommation courante au cours des 10 années à venir. Dans ce cas, il est vital de veiller à ce qu’il réalise des investissements chaque année pour atteindre cet objectif. Cependant, cette démarche peut initialement entraîner une diminution des marges ou une augmentation des dépenses d’investissement et médias. En l’absence d’un budget annuel qui tienne compte de cette intention stratégique et affecte les ressources en conséquence, se fier simplement à des prévisions mensuelles glissantes peut inciter l’organisation à réduire ses investissements dans cette nouvelle activité et à les rediriger vers les secteurs habituels de l’entreprise, générant une marge plus élevée.

Le compromis

S’il semble évident que les « budgets établis une fois l’an » ne suffisent plus à gérer la complexité et le rythme des environnements d’entreprise d’aujourd’hui, les organisations du monde entier ont pris conscience qu’un budget annuel reste une nécessité vitale d’un point de vue stratégique et de contrôle. Cependant, il est également vrai que laisser un budget annuel dicter la façon dont vous gérez vos activités au quotidien limiterait considérablement l’agilité que l’environnement dynamique d’aujourd’hui exige des organisations. La plupart des entreprises appliquent donc désormais une approche hybride, selon laquelle les budgets annuels suivent leur orientation stratégique et sont complétés par des prévisions glissantes dynamiques.

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